长虹：1亿美元的杠杆效应与大平板战略的领袖。 长虹, 杠杆, 平板, 战略, 效应

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中新网10月26日电 目前在家电业，同是面板产业，大家把更多的目光投给了液晶，而等离子则像个失宠的孩子。尽管掌握核心技术、产业链完备、人才精当；但长虹专注于等离子的战略却让人有更多的不解和担忧。据赛迪数据显示：2009年上半年，国内市场等离子电视销量为81.1万台，而液晶电视销量高达870.1万台，一位家电企业观察人士表明：从市场占有率和增速来看，等离子的前景很难让人乐观；但赛迪分析师杨松强指出：尽管生产等离子的厂家越来越少；但不市场比例会越来越趋向液晶化。但又有人提出：只要等离子的市场仍在，长虹就是其国内毋庸置疑的领袖。


　　问题是，其平板战略定位究竟为何？液晶与等离子孰轻孰重？收购韩国欧丽安等离子(Orion PDP)的技术并购战略是否能在液晶发展上再战一城？

　　与其他液晶的生产线引进相比，一组有趣的数据是：以技术为前提，LGD、中电熊猫两条8代液晶面板生产线的总投资额超过400亿人民币，而长虹不到一亿美元就搞定了等离子的核心技术。

　　2006年，长虹以约1亿美元间接收购了韩国欧丽安等离子(Orion　PDP)公司75%的股份。次年，平板电视在中国市场的销量开始爆发式增长，但大尺寸的等离子、液晶屏幕制造技术基本掌握在日韩企业手中。而诸如三星、夏普等日韩屏幕制造商，本身又是终端产品制造商，中国彩电企业完全无力与其竞争。饱受“缺屏”之苦，处于末端组装制造环节，导致国内彩电行业利润微薄，甚至出现全行业性亏损。

　　出于一股“不上屏就放弃平板”的狠劲儿，长虹将并购目标直指Orion　PDP的核心技术和专利，《韩国时报》惊呼“狼来了”，但绕道荷兰Sterope InvestmentsB.V公司，并购终于成行。为确保万无一失，当时从长虹法务部抽调为并购项目组成员的王大为受命与对方律师在成都闭关了一个月，为10月31日的协议签署准备了一份最为详尽的并购文书。

　　最值得注意的是：在这份5000多页的文书里，除确立劳动关系，技术关系外，还确保了除股权以外的技术和人员的解决方案。据王大为介绍，内容甚至细化到了哪些韩方技术人员需要长驻绵阳，哪些短期支援，Orion　PDP在中国的生产线方面担任哪些研发工作等等。其中，Orion 　PDP11个不同部门的关键人员必须留在中国，进行技术支援；这些人也成为虹欧等离子生产线研发团队的中坚力量。

　　与2003年初京东方采取杠杆收购的方式类似，长虹通过一次完美并购顺利将韩国这家拥有21年PDP开发经验的公司收入囊中，成为其300多项专利和先进生产技术的主人，填补了国内等离子空白。

　　2006年底，长虹成立四川虹欧显示器件有限公司，作为长虹PDP项目的建设平台，项目一期总投资6.75亿美元，并于今年3月正式投产。

　　并购之后，长虹通过整虹、欧丽安等离子的技术资源，形成了以位于四川绵阳的虹欧公司为核心、北京PDP研发中心和韩国PDP研发中心为技术支撑的等离子研发体系，通过北京研发中心进行产品设计和研发，韩国研发中心参与研究，虹欧公司进行产品的量产开发和验证，实现了等离子技术的整合创新，彻底解决了技术来源和技术升级问题。

　　两年多后，无论在财务、技术、还是经营等方面上，长虹并购Orion PDP都成了多赢之举。

　　数据显示：截止2006年12月31日，ORION PDP经审计的总资产274.70亿韩元(按汇率928.6:1，约折合2958万美元，汇率下同)，总负债243.46亿韩元(约2622万美元)，净资产31.24亿韩元(约336万美元)，资产负债率为88.63%。

　　在收购两年多之后，截止2009年6月30日，经审计的总资产957.60亿韩元(按汇率1272:1折合7528万美元，汇率下同)，总负债429.80亿韩元(约3379万美元)，净资产527.80亿韩元(约4149万美元)，资产负债率44.88%。

　　相比之下，两年半之后净资产增加496.56亿韩元，增幅高达16倍，资产规模明显扩大，资产负债结构更加优良

　　另一组数据是，2006年，欧丽安等离子的营业利润443万美元，之后的2007、2008年，欧丽安等离子分别实现营业利润1074万美元、2372万美元(按当年末美元汇率折算)，利润足足增长了5.35倍。

　　并购后的整合效果得以充分显示。